Este artículo se centra en cómo el área de compras se ha vuelto tan crucial como recursos humanos para asegurar talento competitivo para tu organización.
Estudios recientes sobre adquisición de talento confirman que los desafíos para contratar siguen siendo generalizados. El informe Future of Recruiting 2024 de LinkedIn señala que el 37 % de las organizaciones consideran que la competencia con otros empleadores es su principal desafío de reclutamiento, y Talent Acquisition Trends 2025 de Korn Ferry encontró que el 67 % de los líderes de talento afirma que las brechas de habilidades impulsadas por la IA se han convertido en uno de los mayores obstáculos para contratar.
Aunque los niveles de desempleo varían según el país, la escasez de talento persiste porque las habilidades disponibles a menudo no coinciden con las capacidades que los empleadores necesitan más.
El área de compras tiene un papel clave en la lucha contra la escasez de talento
En una economía donde los motores han pasado de productos, capital y máquinas a servicios, información y talento, conseguir el talento adecuado en el momento adecuado se está convirtiendo en una ventaja competitiva. Y, créelo o no, el área de compras tiene un papel clave para habilitar esta ventaja competitiva.
La adquisición de talento ha estado históricamente en manos de recursos humanos a través del reclutamiento. No obstante, los últimos años han mostrado que una parte cada vez mayor de la adquisición de talento no pasa por recursos humanos. Piensa en todos los consultores, servicios externos de helpdesk, freelancers y contratistas que contribuyen al negocio de una empresa sin pasar por un canal formal de reclutamiento.
El Procurement Talent Monitor 2025 de Gartner también destaca que los equipos de compras influyen cada vez más en las estrategias de la fuerza laboral, especialmente en contextos donde existen riesgos de terceros, escasez de capacidades y presiones de tiempo de entrega. Las habilidades relacionadas con la IA son tan nuevas que es posible que aún no estén disponibles en el mercado de reclutamiento, sino únicamente dentro de la base de proveedores tecnológicos de la empresa.
El reclutamiento gestionado por recursos humanos debe, por supuesto, seguir un marco legal estricto basado en la legislación laboral. A pesar de algunas reformas que suavizan la normativa laboral, este canal de reclutamiento a menudo se percibe como demasiado rígido para satisfacer el ritmo acelerado de los negocios y la creciente incertidumbre. Al mismo tiempo, las expectativas de los trabajadores están evolucionando. Las generaciones más jóvenes tienden a buscar formas de trabajo más flexibles y son más versátiles que las generaciones anteriores en lo que respecta a la lealtad corporativa.
En consecuencia, la externalización, que ofrece soluciones más flexibles, ha ido en aumento para suministrar talento externo a las empresas. Aquí es donde entra en juego el área de compras.
Tradicionalmente, su participación se ha centrado en desarrollar listas de proveedores preferidos (por ejemplo, managed service providers o MSPs, headhunters o portales de empleo) para mejorar la capacidad, alcance y eficiencia de los equipos de adquisición de talento. El segundo aspecto en el que el área de compras suele participar es en el proceso de incorporación y salida de contratistas, con el fin de mitigar varios tipos de riesgos, desde la seguridad del personal hasta la clasificación incorrecta de trabajadores.
Pero limitar el valor del área de compras a estos aspectos solo aborda la punta del iceberg. Este es un paso dentro de un camino de madurez más largo, que puede comenzar con eficiencia de costos y gestión de riesgos, pero que va mucho más allá. Se trata de crear una ventaja competitiva para el negocio de la empresa. Y, como hemos visto, en la economía del siglo XXI, la adquisición de talento puede realmente diferenciar y generar una ventaja competitiva.
¿Cómo puede el área de compras alcanzar este objetivo?
Primero, el área de compras puede ayudar a cuestionar la estrategia tradicional de “hacer o comprar” para maximizar las posibilidades de emparejar el talento adecuado con la necesidad correcta. Consideremos “hacer” como reclutar un empleado y “comprar” como recurrir a todas las posibilidades de externalización disponibles en el mercado.
“Hacer”, es decir, reclutar
Generalmente, lo que entra en la categoría de “hacer” son aquellos servicios considerados esenciales para el negocio principal de una empresa. Sin embargo, no siempre es fácil definirlos. Un servicio puede considerarse central en una industria y no en otra. Por ejemplo, los servicios de mantenimiento de flotas no son centrales para ninguna corporación, a menos que estés en el negocio del transporte o de alquiler de autos, por ejemplo. Además, dependiendo de la estrategia de cada empresa, pueden existir matices alrededor de esta regla.
Por otro lado, algunas industrias tienen normativas que deben cumplir. En la industria bancaria de EMEA, la Autoridad Bancaria Europea (EBA) ha definido algunas directrices sobre la externalización de servicios. Todas las actividades que sean esenciales para el funcionamiento de un banco se consideran vitales y no deberían ser externalizadas, salvo que sigan un proceso específico con un plan alternativo para su reinternalización.
La consecuencia directa de que estas actividades pertenezcan al negocio central es que se espera que permanezcan dentro de la empresa a largo plazo. Por ello, la estrategia preferida es la contratación interna.
Sin embargo, cuando una necesidad no está relacionada con el negocio central, no cumple con las restricciones de la legislación laboral o cierto talento no está disponible en el mercado laboral, como ocurre por ejemplo con desarrolladores de idiomas específicos, la respuesta debe buscarse en el mercado de externalización. Es entonces cuando entra en juego la estrategia de “comprar”.
“Comprar” en el mercado
Para llevar a cabo cualquier estrategia de “comprar”, el área de compras debe tener un conocimiento profundo del mercado de externalización. Las posibilidades son amplias, los proveedores son numerosos y las implicaciones legales pueden ser serias. Este puede ser un camino complicado si no se aborda correctamente. Sin embargo, con una buena planificación, puede ser un camino que valga la pena.
Primero, se debe distinguir entre proveedores de talento y proveedores de tecnología, siendo estos últimos facilitadores para acceder más rápidamente al talento o gestionar de manera más eficiente su incorporación, pero sin proporcionarlo directamente. Aunque ciertamente aportan valor, no nos centraremos en ellos hoy.
Entre los proveedores de talento, podemos encontrar tres categorías principales:
Primero, hay proveedores que ofrecen talento en forma de individuos. Este es el caso de las empresas de trabajo temporal, como Adecco o Randstad, que pueden proporcionar una amplia gama de talentos, desde niveles bajos hasta altos. También se encuentran en esta categoría los trabajadores independientes o freelancers y las organizaciones que intentan agruparlos. El número de trabajadores independientes está en continuo aumento, convirtiendo este canal en una puerta de acceso al talento.
El informe Freelance Forward 2023 de Upwork estima que el 38 % de la fuerza laboral de EE. UU. realizó trabajo freelance el año pasado. Encontrar las habilidades adecuadas en este mercado fragmentado no siempre es fácil, por lo que algunos proveedores tecnológicos especializados han creado plataformas para reunir estos grupos de talento y facilitar la búsqueda.
En la segunda categoría, hay proveedores que pueden ofrecer talento de manera estructurada. Generalmente, se trata de empresas de consultoría que pueden proporcionar un grupo de talento desde junior hasta senior que en conjunto cubrirá una necesidad. Dependiendo del grado de experiencia de estas empresas, solo proporcionarán talento o agregarán más valor en forma de asesoramiento y servicios de consultoría.
Finalmente, hay empresas que ofrecen talento como servicio, que son organizaciones bien estructuradas capaces de asumir la externalización de una actividad completa, ya sea de forma remota o presencial. Estos managed service providers o proveedores de business process outsourcing (BPO) con capacidades y estructura sólidas en talento, suelen especializarse en algunas áreas de expertise (TI, instalaciones, finanzas).
Ahora que tenemos una visión completa del mercado de proveedores de servicios, ¿qué opción debemos considerar? La respuesta no está en sobreestimar una solución y descartar las demás. Más bien, consiste en encontrar cuál responde a una necesidad concreta utilizando criterios confiables.
Criterios para evaluar la necesidad de externalización
El área de compras debe analizar lo que sus clientes internos necesitan según un conjunto de criterios.
Primero, el volumen de talento necesario. ¿Se trata de un requerimiento para grandes volúmenes de talento para crear nuevos grupos de trabajo o de incorporaciones limitadas para apoyar a los equipos internos? En segundo lugar, el plazo para obtener dicho talento es clave. ¿Es una necesidad urgente para cumplir un hito cercano o se puede planificar? Además, la duración de la necesidad es un factor significativo a considerar.
¿Estamos hablando de asesoramiento experto de una hora o de un proyecto de varios meses? El último criterio a considerar es lo que llamaría la “gobernanza” del talento. ¿Quiere y necesita la dirección controlar: el número de perfiles y sus habilidades, la ejecución del trabajo, el logro y los plazos de los resultados? ¿O prefiere únicamente controlar los resultados frente a un conjunto de objetivos y dejar la cantidad, calidad y organización del trabajo del talento a un tercero? La mayoría de las veces, la decisión de la dirección dependerá de lo crítico que sea para el negocio la actividad que se está considerando.
Veamos algunos escenarios
Primero, tomemos el caso del departamento de TI de un banco que encuentra cada vez más difícil mantener la satisfacción de sus empleados en lo que respecta a responder sus consultas de resolución de errores. Carece de recursos porque TI tiene otros proyectos más críticos que gestionar. Además, el servicio de helpdesk ya no se considera una actividad que aporte valor al negocio. Por lo tanto, se prefiere la externalización en lugar de la contratación. El departamento de TI está dispuesto a delegar completamente esta actividad, por lo que no desea mantener la gobernanza del talento.
Sin embargo, quiere garantizar la satisfacción de sus empleados, definiendo así el nivel de servicio esperado y algunos indicadores clave para medir su cumplimiento. No se requiere solo talento organizado: se trata de la externalización a largo plazo de un servicio. Entre las opciones del mercado previamente descritas, solo los BPOs o los managed service providers pueden responder a esta necesidad.
Ahora imagina que el banco necesita asegurar que sus procesos financieros cumplan con la normativa IFRS16. Ha identificado que se trata de un proyecto puntual con un objetivo de cumplimiento. Sin embargo, no tiene claro el conjunto de habilidades, el volumen de recursos ni la ejecución que tal proyecto implica. Esto es claramente una necesidad de talento estructurado en forma de una organización de consultoría.
Finalmente, un banco tradicional enfrenta una competencia creciente y necesita crear una aplicación digital simple para otorgar préstamos de manera más rápida. Cuenta con algunas capacidades internas de desarrollo, pero carece de recursos humanos para alcanzar sus objetivos en seis a ocho meses. Claramente, el banco quiere mantener el control total sobre la gobernanza de este proyecto clave. Desea poder actuar sobre los objetivos y los plazos en cualquier momento, ya sea para acelerar o ajustar según nuevas prioridades. Por lo tanto, los managed service providers no serán una opción.
Además, quiere controlar la ejecución del trabajo y la organización del talento, ya que este proyecto tiene un alto impacto en el negocio y restricciones de seguridad. Por lo tanto, los proveedores de talento de manera estructurada tampoco serán una opción. La contratación interna no sería adecuada, ya que el proyecto es temporal y no hay visibilidad sobre proyectos posteriores. Por lo tanto, los criterios de gobernanza, duración y plazo nos llevan hacia proveedores que ofrecen talento en forma de individuos.
Ahora veamos el volumen. Imagina que hay necesidad de un arquitecto específico con un conjunto concreto de habilidades. Esto sería adecuado para un trabajador independiente. Por otro lado, se requiere un número significativo de desarrolladores front-end. Tener acceso a tal volumen requeriría recurrir a intermediarios, como empresas de trabajo temporal, por ejemplo. Pero este tipo de perfiles generalmente no se encuentra en estos intermediarios. Aquí es donde vemos que algunos criterios adicionales relacionados con el mercado de proveedores deben ser considerados.
Dos criterios de mercado
Existen dos criterios principales: disponibilidad de talento y canal de adquisición de talento. Primero, una estrategia puede diferir ligeramente si hablamos de talento especializado o de habilidades que están en abundancia. Segundo, no todo el talento puede adquirirse a través de un único canal, ya sea una empresa de trabajo temporal, un grupo de consultoría o un grupo de freelancers. A veces, los talentos pueden estar disponibles a lo largo de todo el mercado de proveedores o a través de un canal que no es el principal.
Si volvemos a nuestro ejemplo del banco que necesita grandes volúmenes de desarrolladores front-end, la conclusión inicial de nuestro análisis basado en los cuatro criterios identificados parecía llevarnos a una empresa de trabajo temporal como fuente principal de talento. Sin embargo, la realidad del mercado indica que este no es el modo preferido de adquisición para estas habilidades que, además, están en escasez en comparación con la demanda.
Entonces, es la disponibilidad la que guiará la decisión. Si la opción 1 no es posible, se debe considerar la opción 2. En nuestro ejemplo, un grupo de freelancers sería una opción más relevante, aunque no se ajuste de manera ideal a la necesidad de grandes volúmenes de talento.
El talento se ha convertido en un recurso escaso en el paradigma económico actual, hasta el punto de que ahora se considera una ventaja competitiva obtenerlo. El ritmo creciente de los negocios y la incertidumbre, así como las nuevas aspiraciones de los trabajadores, desafían la estrategia de adquisición de talento. Existe urgencia por adoptar una visión más amplia que simplemente depender del reclutamiento directo o de la contratación con un managed service provider. El mercado de proveedores ofrece una amplia gama de fuentes de talento. Aunque puedan parecer complejas de evaluar, utilizando criterios relevantes, proporcionan al área de compras un poder incomparable para redefinir las decisiones de “hacer o comprar”. El área de compras puede asegurarse, al elegir la fuente de suministro de talento más adecuada, de que una necesidad se cubra rápida y eficazmente frente a los competidores.
Así es como el área de compras contribuye verdaderamente a construir una ventaja competitiva para su empresa, mientras se asocia genuinamente con recursos humanos y todos sus clientes internos.
